Colaboraciones medios

 

 Gregorio Sánchez Marín.

Profesor del Departamento de Organización de Empresas y Finanzas de la Universidad de Murcia. Cátedra de Empresa Familiar Universidad de Murcia. 

Es indudable la importancia que los salarios tienen para cualquier empresa. Retribuir a los empleados de manera objetiva y equitativa es un proceso complejo que requiere de adecuados principios y políticas adaptadas al contexto y a las estrategias de negocio de la compañía. En el caso de la empresa familiar, la complejidad de las políticas retributivas se agudiza: ¿es justo establecer salarios diferentes entre empleados familiares y no familiares cuando tienen cargos similares? ¿Cuánto y cómo retribuir a los miembros de la familia empresaria sin dejar que los vínculos de propiedad o afectivos desvirtúen el proceso?

El principal problema retributivo que se presenta en la empresa familiar estriba en la posible confusión entre la retribución de los empleados familiares y los derechos económicos de la propiedad. Algunos de los errores más habituales en este sentido son: (1) Retribuir a los miembros de la familia en función de lazos afectivos y no de acuerdo a su responsabilidad y desempeño laboral. (2) Intentar “comprar” a miembros de la familia no interesados en trabajar en la empresa o descontentos con su salario actual, ofreciéndoles unas retribuciones superiores a las del mercado y a las de los empleados no familiares. (3) Confundir la retribución del empleado familiar con la asignación de dividendos procedentes de su participación en la propiedad. (4) Retribuir para tratar de compensar o resolver de alguna forma asuntos emocionales y personales de los miembros de la familia. (5) Confundir el patrimonio empresarial con el personal y asignar retribuciones a los miembros de la familia sin tener en cuenta la capacidad de generación de fondos de la empresa.

La retribución se configura, pues, como uno de los principales y más claros distintivos de las relaciones del negocio familiar con los miembros de la familia y el resto de las personas que trabajan en ella. Por este motivo, es fundamental una adecuada gestión basada en políticas y procedimientos precisos y objetivados. Si se hace un esfuerzo en esta línea, tanto la empresa como la familia propietaria saldrán ganando.

¿Cuáles son los principios retributivos “deseables”? Aunque la política retributiva pueda diferir mucho entre organizaciones en función de factores como el sector, la estrategia frente a la competencia o la madurez de la compañía, tres son los principios que siempre deben presidirla: la equidad interna, la competitividad externa y el reconocimiento de las contribuciones individuales.

Con respecto a los dos primeros, cualquier sistema retributivo debe asegurar, con independencia de que el empleado sea o no familiar, que los puestos de trabajo similares tengan retribuciones similares (equidad interna) y que la retribución de cada puesto de trabajo sea definida considerando el valor de mercado y la importancia de dicho puesto y del profesional que lo ocupa (competitividad externa). El tercer principio hacer referencia a cómo “reconocer la diferencia” a través de las retribuciones variables o sistemas de incentivos. Los incentivos deben establecerse en función del rendimiento del empleado, sea o no familiar, y de su contribución a los resultados de la empresa. Su objetivo, además de servir de elemento motivador del comportamiento, es el de unir la retribución de los empleados a la buena marcha de la empresa. Si se cumplen estos tres principios, se conseguirá incentivar y tratar con justicia a los empleados, a la vez que se alinean los intereses entre miembros familiares y no familiares.

Por lo tanto, el tratamiento diferenciado entre empleados familiares y no familiares no debe venir por la vía retributiva, sino por la vía de la propiedad. Como se ha comentado, la retribución debe regirse por los anteriores tres principios, con independencia de la vinculación o no con la familia. Si, además, el empleado es familiar propietario, tendrá derecho a dividendos si los hubiera. Este es el único hecho por el que se retribuye en común a la familia, siempre que todos posean acciones o participaciones. Pero la política de dividendos debe quedar bien clara a los ojos de todos y deberá evitar que las futuras generaciones sangren el negocio por encima de sus posibilidades de generar recursos.

¿Cuál es la realidad? Según el reciente estudio sobre políticas de capital humano en la empresa familiar realizado en 2007 por el Instituto de Empresa Familiar y PricewaterhouseCoopers (PwC), la retribución en la empresa familiar se caracteriza, por un lado, por la falta de políticas proactivas y formalizadas (poco más de la mitad de empresas las aplica para todos sus colectivos) y, por otro, por centralización de las decisiones en el máximo responsable en la gran mayoría de empresas. Otro aspecto destacado es que sólo una cuarta parte de los directivos y mandos dispone de retribución variable –este porcentaje es apenas significativo en el caso de los empleados- teniendo ésta, además, muy poco peso en sus retribuciones totales (apenas el 20%).

La centralización, junto con la falta de políticas formales y el escaso peso de los incentivos variables nos dan idea de la aún subjetividad e inequidad reinante en los sistemas retributivos de la empresa familiar española. No obstante, el estudio IEF-PwC también aprecia una evolución positiva y señal el marcado esfuerzo de las empresas familiares por implantar herramientas retributivas (valoración de puestos, estructuras salariales, matrices de mérito, evaluación del desempeño, programas de incentivos, entre otros) que apoyen y den objetividad a las decisiones en esta materia. Asimismo, el estudio evidencia que no todas las empresas familiares están en las mismas condiciones: como sucede en otras áreas de gestión de recursos humanos, son las empresas de mayor tamaño, más consolidadas y que están en fase de madurez las que disponen, en mayor medida, de sistemas retributivos más estratégicamente diseñados.

En conclusión, a pesar de los esfuerzos, aún queda mucho camino por recorrer en el desarrollo de sistemas retributivos objetivos, equitativos y motivadores en la empresa familiar. La vía para que los “pasajeros de primera clase” salarialmente hablando desaparezcan de la empresa familiar debe venir marcada por el diseño de políticas retributivas “profesionales”. Políticas que tienen que regirse por el principio de equidad –interna, externa e individual- según el cual, la determinación del salario de cada empleado debe corresponderse con la importancia del puesto, con las responsabilidades asumidas y con las aportaciones y contribuciones realizadas, sea o no miembro de la familia. Si a todo ello le sumamos una adecuada y clara comunicación y evitamos las excepciones y situaciones extra norma, la política retributiva se convertirá en una herramienta que contribuya a la eficiencia organizacional a la vez que acrecienta la credibilidad de la dirección.

 

 


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