Javier Ruano García
Miembro de la Cátedra de Empresa Familiar.

La Opinión - Encuentros octubre 2011
Se ha hablado mucho de las peculiaridades y fortalezas de la Empresa Familiar siendo destacable el hecho de que parte de la doctrina, identifica una serie de debilidades relacionadas con el aspecto organizativo. La elevada tasa de mortalidad de las Empresas Familiares, no viene condicionada exclusivamente por la ausencia de Protocolo Familiar o por no disponer de un proceso de sucesión claro, condiciones que si bien son necesarias no son suficientes, para abordar el futuro de las Empresas Familiares.
Las particularidades de las Empresas Familiares condicionan la existencia de carencias organizativas como: Ausencia de delegación de poder, falta de planificación, ineficiencia en la toma de decisiones, carencia comunicativa o la confusión entre gobierno y gestión. Algunos consultores hemos venido defendiendo que los Protocolos Familiares son imprescindibles pero deben contener, no sólo normas que regulen las relaciones entre la empresa y la Familia sino también un plan de sucesión claro, herramientas que mejoren la organización y un plan de revitalización estratégica que permita unificar la visión de la empresa a largo plazo. En conclusión:

1. Para cualquier empresa, el proceso de sucesión en las responsabilidades de la dirección, es uno de los más importantes de su dirección estratégica, pero en la Empresa Familiar lo es aún más, y debe ir acompañado de un diagnóstico organizativo.
2. La mera redacción de un Protocolo no garantiza la supervivencia de la Empresa Familiar. El problema radica con frecuencia en considerar el Protocolo desde una perspectiva exclusivamente jurídica, cuando debe incorporar elementos organizativos y estratégicos.
3. La sucesión es un problema más de la Empresa Familiar, no el único. La razón es que no se trata de un hecho puntual en el tiempo sino que es un proceso a largo plazo, por lo que no hay que poner el foco exclusivamente en las personas sino entrar en el detalle de la estructura organizativa y preparar la Empresa Familiar para todo el proceso de sucesión. Además, trasladar el modelo del Fundador al futuro, exige planificar la gestión al momento de su desaparición, lo que es muy difícil a menos que se potencie el tema organizativo.
4. Es vital potenciar la comunicación entre los socios con unas pautas de actuación claras y la su correcta implantación en los órganos de gobierno.
5. La estructura de gestión de la Empresa Familiar debe ser clara y estar detallada, diferenciando el gobierno de la gestión, lo que pasa por la organización del primer nivel ejecutivo. La gestión es algo bien diferente del gobierno y ambas no se deben confundir.
6. La efectiva implantación de los órganos de gobierno pasa por la capacidad de delegación del fundador y debe apoyarse en herramientas que permitan ejercer el control sobre la gestión: Consejo de administración y Dirección.
7. Para que el proceso funcione, es necesario que la información sea fiable, con la finalidad de que aquéllos que tienen la responsabilidad de tomar las decisiones puedan disponer de los mecanismos necesarios para sustentar sus opiniones y la comunicación sea eficiente.
8. Por último, la dificultad principal a la hora de ejecutar una estrategia en la Empresa Familiar radica fundamentalmente en la diferente percepción sobre la misma entre los directivos, el propietario y los descendientes. El Protocolo Familiar debe dar importancia a la comunicación de la estrategia y deben participar en su diseño no sólo la Familia sino también los que tendrán que ejecutarla.

Por todo ello, Protocolo sí, pero si queremos que se implante de forma efectiva y que la planificación sea un éxito, acompañemos el proceso de unas reflexiones estratégicas y de un proyecto organizativo a largo plazo que garantice que no sólo las personas se preparan para el cambio generacional sino también la empresa en su conjunto.