Gregorio Sánchez Marín.

Profesor del Departamento de Organización de Empresas y Finanzas de la Universidad de Murcia. Cátedra de Empresa Familiar Universidad de Murcia.

La Opinión, Encuentros marzo 2012

La necesidad de implicar y comprometer social y emocionalmente al empleado para que contribuya a la supervivencia y preservación de la empresa familiar -o de los valores y cultura familiar en la empresa- debe constituir hoy en día un pilar básico de la gestión de sus recursos humanos. Y es que, más allá de elementos contractuales, recientes estudios en el ámbito de la psicología han puesto de manifiesto que las políticas de personal sustentadas en emociones, sentimientos y valores (equidad, confianza, altruismo, lealtad…) generan vínculos comunes y expectativas mutuas muy positivas desde el punto de vista de la relación empleado-empresa. Por ejemplo, en la selección de empleados, además de evaluar las competencias técnicas, la empresa familiar debe asegurarse de que los valores y actitudes del candidato se adecuen a la cultura familiar de la empresa. En las políticas formativas, además de los planes formales de formación, la empresa familiar debe poner en práctica acciones informales de orientación y desarrollo a largo plazo (a través, por ejemplo del mentoring espontáneo) para facilitar el adoctrinamiento de los empleados en los aspectos emocionales de identificación con la empresa familiar. En la retribución, además de recompensar al empleado en función de la responsabilidad del puesto y de su rendimiento, la empresa familiar debe considerar la antigüedad como criterio para guiar las promociones, lo que supone premiar al empleado por su lealtad a la empresa y, por tanto, a la familia.

No obstante, algunos investigadores del campo de la economía dudan de que esta gestión socio-emocional suponga una mejora en el rendimiento empresarial. Si la empresa familiar utiliza criterios de selección que priman la adaptación a la cultura y valores de la empresa sobre las competencias técnicas se produce la llamada selección adversa. Esta selección subóptima genera unos costes ex-ante derivados de no disponer del candidato técnicamente más adecuado, lo que supondrá que la aplicación de subsiguientes políticas de formación y retribución no conseguirán el mejor efecto desde el punto de vista del rendimiento, estando sesgadas hacia las necesidades familiares.

Estas evidencias nos llevan a una de las máximas en gestión de recursos humanos en el ámbito de la empresa familiar: es preciso equilibrar el aspecto humano-emocional relacionado con la familia con el de recurso-económico vinculado a la empresa. En la medida en que el responsable de recursos humanos sea capaz de adaptar el peso de estas dos vertientes a las particularidades de cada empresa familiar estaremos más cerca de una de una aplicación profesional, proporcionada y coherente de las políticas de personal.