Miguel A. López-Morell
Cátedra de Empresa Familiar Mare Nostrum. Departamento de Economía Aplicada de la Universidad de Murcia
La Opinión - Encuentros 6 mayo 2018
El prestigioso diario Financial Times publicó hace un par de meses un extenso especial sobre la empresa familiar, centrado en la sucesión como el mayor escollo para poder extender el éxito de estas empresas. Me llamó la atención el dato de que solo el 10% de los estudiantes de las grandes escuelas de negocio son propietarios o herederos de este tipo de empresas, lo que da una pista de por donde se falla en el reto de pasar el testigo. Históricamente, algunas familias lo han hecho muy bien en esto de formar herederos-gestores. Los Ybarra, por ejemplo, obligaban a sus hijos a entrar muy jóvenes en los múltiples consejos de administración de sus empresas, para bregarlos y probar sus capacidades desde muy pronto. Algo parecido he conocido investigando a seis generaciones de los banqueros Rothschild, que cuando lo han estimado han roto la norma de que hereda el poder el primogénito del hijo mayor. No es que estas familias tuvieran suerte con los herederos, es que, a base de formar a muchos primos y seleccionar a los mejores, los elegidos para mandar eran ejecutivos de primera. Desde luego, no todos triunfan en el largo plazo. Los Du Pont, creadores de un emporio químico centenario, con más de 50.000 patentes, basaron su éxito en el extraordinario nivel formativo de los sucesivos presidentes de la empresa, números uno de sus promociones en ingeniería o química de las universidades de Pensilvania y el MIT. Pero un día dejaron de ser exigentes en la formación y hoy cuesta encontrar un Du Pont en el Consejo de Administración de la sociedad familiar, por mucho que retengan un elevado porcentaje de acciones.
En Murcia no vamos bien a este respecto. Apenas un 35% de los gerentes de las empresas familiares tienen estudios superiores y tampoco vamos bien en supervivencia empresarial. Solo un 4% pasan de la tercera generación. No obstante, en 2013 publiqué un artículo con la profesora Bernabé para confirmar la importancia de la formación en los gerentes, por lo que comparábamos los resultados empresariales de empresas con un gerente universitario frente a otras que no lo tenían. Llegábamos a la conclusión de que no tener un gerente universitario no impedía crecer a la empresa, pero que, como norma, eran empresas más pequeñas y estaban centradas en sectores menos intensivos en tecnología.
Por otra parte, no quiero dejar de mencionar un artículo que acaba de publicar Daniela Scur en el blog de la London School de Economics. Fuera de lo políticamente correcto, ponía en solfa el aforismo de que la empresa familiar era tan crucial en la economía y se preguntaba si la segunda generación de empresarios está o no preparada para estar a la altura. Demostraba cuantitativamente que, efectivamente, las empresas familiares cuyo gerente es hijo del fundador tienen índices de gestión peores que las empresas puramente gerenciales. Pero con un matiz importante: las empresas con control familiar, pero con un CEO profesional, funcionan ligeramente mejor que estas últimas.
En suma, si algún empresario de postín me lee y quiere asegurarse el futuro de su empresa dentro de la familia, le recomiendo que forme a sus hijos al máximo nivel y les de responsabilidades reales desde muy pronto. Y también que busque siempre una alternativa entre varios herederos. Y, si entiende que no darán la talla, le recomendaré siempre poner su patrimonio en manos un gerente profesional. De sus incentivos y cómo controlarlos podemos hablar otro día.
