Carolina López Nicolás
Cátedra Empresa Familiar Mare Nostrum. Profesor Departamento de Organización de Empresas y Finanzas de la Universidad de Murcia
La Opinión - Encuentros 1 abril 2018
Recientemente, varios investigadores de la Cátedra de Empresa Familiar Mare Nostrum hemos participado en un workshop sobre empresa familiar e innovación en el marco de la clausura del proyecto europeo Envision (www.businessmakeover.eu). Académicos de varias universidades europeas discutimos en este foro sobre la sucesión en la empresa familiar. Algunos investigadores sugieren que el relevo en la dirección de la empresa familiar debe seguir cuatro etapas: 1) incubación (iniciación del sucesor previsto), 2) elección (preparación e integración del sucesor), 3) reinado conjunto (entrada oficial en funciones del sucesor y fase de transmisión de los conocimientos y del poder), y 4) desvinculación del predecesor. En el encuentro que tuvimos, se discutió la similitud de este proceso de sucesión en la empresa familiar con el relevo generacional de las monarquías europeas, observando semejanzas, diferencias y lecciones aprendidas.
El director general de la empresa familiar debe tomar dos importantes decisiones respecto a su sucesión: quién será el sucesor y cuándo tomará el relevo. Aunque en las casas reales europeas el nombre del sucesor se conoce desde el nacimiento del heredero (primogénito o varón según el caso), la monarquía y la empresa familiar coinciden en la importancia de preparar al sucesor desde su juventud y en la disyuntiva de decidir qué momento es el más adecuado para dar el relevo a la siguiente generación. En países como Liechtenstein, la tradición ha sido la abdicación del rey a favor del heredero, quien toma el relevo de manera automática como regente de manera oficial u oficiosa hasta la coronación del nuevo monarca. Recientemente, España, Holanda y Bélgica han presenciado la abdicación de sus monarcas septuagenarios y la coronación de la siguiente generación real. Por el contrario, casas reales como la de Inglaterra, Mónaco, Dinamarca, Noruega o Suecia comparten la idea de que la sucesión se producirá tras el fallecimiento del monarca correspondiente, destacando especialmente el caso de Isabel II que tiene más de 90 años.
De estos ejemplos monárquicos, se pueden aprender varias lecciones aplicables a la empresa familiar. En primer lugar, planificar la sucesión requiere grandes dosis de tiempo y esfuerzo por parte de la generación saliente y de la entrante. En las primeras etapas del proceso de sucesión, la iniciación, preparación e integración son muy importantes y no se pueden dejar para el último momento ya que la transmisión de conocimientos y poder de una generación a la siguiente es un proceso largo y dilatado en el tiempo. En segundo lugar, en algunos casos el reinado conjunto oficial no es posible o recomendable, por lo que el monarca y el empresario familiar deben ser capaces de dar un paso atrás en sus tareas a tiempo y dar el relevo real y efectivo al sucesor para que tome las riendas. Gestionar la desvinculación de la generación saliente no es fácil, pero los afectados deben poner todo de su parte para que este proceso sea los más normalizado y sencillo posible. Por último, retrasar la sucesión hasta el fallecimiento del monarca o del gerente no parece adecuado en la empresa familiar, dado que ello supone tener que enfrentarse al duelo por la desaparición de un ser tan querido como un padre, a la burocracia para administrar y repartir la herencia recibida, y además tomar inmediatamente las riendas en la gestión de una empresa (o del país) que no puede parar ni detenerse, dado que de ello dependen muchos empleos, pedidos, clientes, proveedores, trabajadores y ciudadanos cuya vida continúa.
