Pilar Ortíz García. Profesora Departamento Sociología Universidad de Murcia. Cátedra Empresa Familiar Universidad de Murcia.
La Opinión - Encuentros abril 2013
Vivimos en un contexto socioeconómico en el que la utilidad del individuo se mide en todos los ámbitos de la actividad pública por su competencia. Se ha escrito mucho sobre el tema y la literatura acaba definiendo una competencia como un conjunto de habilidades, conocimientos y capacidades que posee una persona y posibilitan el desempeño de una actividad o puesto de forma óptima. Poseer competencia para desarrollar una actividad supone haber transformado un recurso -personal-, en una capacidad.
Competencias…Capacidades… ¿Dónde adquirir estas preciadas destrezas para ser útiles? La respuesta parece sencilla: las facilitan la formación y la experiencia. Las empresas familiares han comprendido la importancia de la formación de sus recursos humanos, y no ahora, con una crisis que amenaza con llevarse por delante a toda una generación de jóvenes muy bien preparados, sino hace ya algunos años, cuando esta crisis no se adivinaba. Pero hay algo más que las competencias. En 2005, el Instituto de Empresa Familiar realizaba una encuesta para profundizar en el conocimiento sobre la profesionalización de las empresas familiares y ofrecía unos resultados que llaman la atención en varios sentidos.
El estudio ponía de manifiesto que el 95% de las empresas españolas de esta tipología tiene a familiares en los cargos directivos, no obstante, casi 3 de cada 4 empresas contaba con directivos no familiares en sus órganos de dirección. Teniendo en cuenta este dato, parecería lógico que la formación, la especialización, la competencia en suma, fuesen los atributos más preciados en estos directivos no familiares. Pues no. Las respuestas de estos empresarios a la pregunta sobre la cualidad más apreciada de un directivo no familiar para trabajar en la empresa era la honradez (1 de cada 4). A dicha cualidad, le seguían a cierta distancia “el compromiso con la compañía” y en el mismo plano e idéntico porcentaje, la capacidad profesional.
¿Y qué hay de su experiencia? Si la formación o capacidad profesional no están -siempre según este estudio- entre los primeros motivos para captar directivos ajenos a la familia, debe ser la experiencia. Los resultados vuelven a ser sorprendentes. Preguntados sobre la conveniencia o no de incorporar directivos que hayan trabajado previamente en empresas familiares, la respuesta es contundente: para algo más de 7 de cada 10 empresas familiares consultadas, no era un inconveniente que sus directivos no familiares no hubiesen trabajado anteriormente en una empresa familiar.
Otra cosa es la competencia del sucesor familiar, aquí los empresarios familiares se mostraron mucho más exigentes: el 100% mencionó la formación universitaria como condición, pero además, para más de la mitad, la formación debería incluir una carrera universitaria más un MBA.
Vistos estos resultados cabe preguntar ¿Es más exigente el empresario familiar con las competencias de los propios, que con las de los ajenos (a la familia) cuando de la capacidad directiva se habla? Pero sobre todo ¿Qué hay del tópico sobre el empresario dispuesto a “aupar” a la dirección a un familiar, independientemente de su formación? Pues eso, tópicos. Con relación a los directivos no familiares, la realidad es que hay otras cosas más importantes que la competencia para dar entrada en la familia que -en definitiva- es la empresa. Y respecto a los familiares, la realidad parece rotunda: la consanguinidad no es una competencia.
